Два подхода к подбору персонала
«Кадры решают все» Кто не слышал эту фразу? Трудно не согласиться с известным высказыванием.
Правда, тут же возникает следующий вопрос: как подобрать такие кадры, которые будут решать
все, при этом так, как хочет создатель организации? Михаил Лариончев бизнес-тренер и консультант
Казалось бы, чего проще — технология есть, описание знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения этой технологии, тоже есть — давай себе объявления с этими требованиями к компетенциям и укомплектовывай состав. Однако на практике мы сталкиваемся с несколько иной картиной: уметь-то умеют, но делают, почему-то не совсем то и не совсем так, как задумал владелец. В чем же дело?
Чтобы ответить на этот вопрос, мы предлагаем рассмотреть организацию как систему. Компания существует во внешней среде и выполняет некие функции, главные из которых:
• реализовывать цели и требования владельцев;
• позволять сотрудникам достигать своих личных целей;
• удовлетворять требования технологии производства продуктов организации;
• удовлетворять требования внешней среды.
Организация создается для того, чтобы реализовывать цели создателей. Люди, приходящие работать в организацию, преследуют некие свои собственные цели, следовательно, компания должна позволять сотрудникам достигать этих целей. При этом организация производит некие продукты, при помощи которых она взаимодействует с внешней средой. Соответствен но, внешняя среда принимает или не принимает эти продукты, и чем более востребован продукт, тем быстрее и успешнее организация достигает своих целей. (см. рис. 1) 
Невыполнение любой из функций ставит под вопрос эффективность и целесообразность организации. Рассмотрим подробнее каждую из них, а также определим степень взаимного влияния этих функций друг на друга.
Создавая организацию, владелец изначально закладывает в нее набор требований в виде перечня «хочу... и не хочу...», которые относятся к продуктам, правилам взаимоотношений внутри организации и к взаимоотношениям с внешней средой.
Эти требования и правила должны быть согласованы и сбалансированы через призму его целей, они составляют основу корпоративной культуры.
Чем подробнее и понятнее изложены эти правила и требования, тем четче потенциальный сотрудник может понять рамки и границы своих возможностей в организации.
Говоря о корпоративной культуре, мы, в упрощенном смысле, подразумеваем некий набор описаний каждой из четырех главных системообразующих функций к организации (см. рис. 2):
• набор требований владельца;
• набор требований персонала;
• набор требований продукта (требования технологии его производства и качества);
• набор требований внешней среды к организации.
Поскольку требования каждого элемента не статичны, можно говорить о системе управления корпоративной культурой как о постоянном процессе согласования и гармонизации этих требований. Но это отдельная тема, а затронули мы корпоративную культуру как инструмент при влечения нужных сотрудников, тех самых кадров, которые «решают все» и правильно (в соответствии с замыслом владельца).
Для того чтобы потенциальный сотрудник мог определиться, хочет ли и может ли он работать в этой организации, ему необходимо со поставить свои цели с целями организации (читай целями владельца), а также свои умения, знания и навыки с набором компетенций, необходимых для производства продукта.
В этом месте, на наш взгляд, уместно было бы поговорить о модели «Может — Хочет» Клауса Мёллера. По мнению автора, существует четыре состояния человека по отношению к делу, которое он должен выполнять:
• Может делать то, что должен, и хочет это делать.
• Может, но не хочет.
• Хочет, но не может.
• Не может и не хочет.
Понятно, что самый эффективный сотрудник — это тот, кто хочет и может (умеет) делать то, что от него требуется. Однако бывает, что «свеженанятый» сотрудник, даже с хорошо подобранным набором нужных компетенций, нуждается в дополнительном профессиональном обучении для идеального соответствия технологическому процессу.
С моделью «не хочет — не может» все ясно, такие люди либо не попадают на предприятие, либо долго не задерживаются.
Человека, который может, но не хочет, мотивируют до каких-то определенных пределов. При этом на этапе подбора такие люди, скорее всего, не приходят в организацию (поскольку не хотят).
С кандидатами, которые хотят, но пока не мо гут, возможны два основных варианта: они не могут выполнять определенную работу в силу своих физических возможностей, и это определяется на этапе соответствующего тестирования, и не могут, в силу отсутствия определенных знаний и навыков. В этом случае скорость и эффективность обучения зависит от силы желания, что, в общем-то, тоже легко определить.
Мы предлагаем посмотреть на эту модель с точки зрения психологии. Попробуем определить, что первично, с чем легче работать и корректировать — «может», или «хочет»?
«Может», в основном, лежит в области компетенций, т. е. в области знаний и навыков, и при определенном желании и возможностях приобретается и нарабатывается.
Корни «хочет» уходят глубже, в область основных (глубинных) ценностей человека, которые формируются с детства и коррекциям под даются с большим трудом.
На основе этих состояний и построены два основных подхода к подбору персонала: по компетенциям и по ценностям.
Соответственно, при подходе к подбору персонала с точки зрения компетенций, мы имеем достаточно много шансов столкнуться с расхождениями ценностей кандидата и ценностями компании и, как следствие, с трудностями адаптации такого сотрудника в команде и технологическом процессе. Чему отдавать предпочтение при подборе кандидата — компетенциям или глубинным ценностям, зависит от степени возможного влияния человека на этой должности на технологию и ценности компании, а также срочности поддержания бизнес-процесса. При этом есть смысл учитывать, что некоторые ценности и правила подвергнутся взаимной коррекции. Чем «ценнее» специалист, чем значимее его должность, тем большее влияние на изменение ценностей компании он будет оказывать. И тем большее внимание необходимо уделять со хранению целостности и неизменности ценностей компании. Только ответственность за несоблюдение правил и требований может позволить сохранить стабильность системы. В случае явного расхождения ценностей кандидата и компании и объективной невозможности продолжения поиска другого кандидата, есть смысл побеспокоиться о подборе стажера — замены, человека, более подходящего компании по ценностям. И организовать процесс безболезненного «ремонта» бизнес-процесса. Для привлечения кандидата с наиболее близкими личными ценностями к ценностям компании есть смысл дать возможность потенциальным сотрудникам ознакомиться с той частью корпоративной куль туры, которая относится к целям и миссии организации.
Как и что из корпоративной культуры доносить до сведения потенциальных сотрудников — дело творчества HR-менеджера или руководи теля, отвечающего за подбор персонала. Здесь есть несколько «подводных камней». Если декларируемые ценности расходятся с реально существующими (устарели, миссия написана, по тому что так модно или «приказано»...), организация может оказаться в положении «двойных стандартов», когда написано одно, а делается другое. Эта ситуация начинает распространяться, как опухоль, поражая все большие сферы функционирования предприятия — правила по ведения, дисциплину, технологию, качество, от ношения с внешней средой, и мы получаем результат: высококлассные специалисты делают не совсем то и не совсем так, как задумал создатель организации. Не сформулированные принципы, правила и требования позволяют сотруднику действовать по своему усмотрению, т.е. делать так, как он умеет, ориентируясь на собственные цели и ценности.
Исходя из всего вышеизложенного, можно определить, какое значение имеет обдуманная, описанная и управляемая корпоративная куль тура для эффективного функционирования организации. Использование корпоративной куль туры как инструмента для привлечения нужного и приверженного персонала — лишь малая то лика ее возможностей. |
