Каталог статей:  

«Стратегическое планирование или почему теоретический конь практически не везет?»

Близится  традиционная пора подводить итоги и строить планы на будущее. Кто из нас этим не занимался? Как для себя для семьи, друзей, так и для предприятия, подразделения, коллектива…

Какому количеству этих планов суждено было сбыться, с какой полнотой или эффективностью? За свою 20-ти летнюю карьеру управленца и почти 10-ти летний опыт бизнес-консультанта из года в год я наблюдаю  эффект «Теоретического коня» с той2 или иной степенью эффективности.

    Резонный вопрос, почему у одних получается выполнять свои планы, а другим даже планировать как следует не удается? Ответом на этот вопрос, а также на вопрос из названия статьи  с точки зрения моего успешного опыта посвящен данный текст.

Я хотел бы предложить рассматривать алгоритм планирования  на примере некой  средне – абстрактной  организации по так называемой «классической» схеме стратегического планирования.

Миссия – Видение-Стратегия- план выполнения

Знакомо? У всех есть (ну, или почти у всех), а работает у немногих (или не у всех)… В чем загвоздка?

Я столкнулся с «базовой проблемой» «славянского менеджмента» - «мы все учились понемногу, чему нибудь и как нибудь…». Проблема менеджмента на пост советском пространстве похожа на библейское Вавилонское столпотворение – там, для прекращения успешного проекта были введены разные языки общения между  исполнителями – здесь менеджеры одного предприятия с разными школами менеджмента (читай с разными «языками» управления) строят башни своих бизнесов. И первое, что необходимо сделать для эффективного управления – согласовать понятийное поле менеджмента – прийти к общему знаменателю управленческих терминов, школ, понятий.

Единственное требование к общей системе – это логичность и адекватность.

Попробуем и мы с Вами рассмотреть алгоритм планирования через эту призму.

Для этого необходимо прояснить понятия, которые будут использоваться в этой статье.

 Обычно, общесогласованные понятия находятся в толковых словарях или их аналогах – энциклопедиях, википедиях и т.п.

Итак: Миссия – главная цель, предназначение, задание, поручение, представительство чего-либо и т.д. Не однозначно, не так ли? Отложим то, что не относится к организации в контексте стратегического планирования. Та же картина, что и в «славянском менеджменте»  – что выбрать, на чем остановиться?

Если Миссия – это главная цель, то по всем  правилам целеполагания она должна быть конкретна, счетна, измерима и определена во времени.

В сознании тут же возникает логическая цепочка – как только цель будет достигнута , Миссия выполнена, организация умрет! Нет! Не хочу! Даже думать об этом не буду!

Лучше поговорить о Миссии, как о предназначении – на века! Это другая ловушка разума – если на века, то это не сейчас, потом, когда нибудь и может быть даже не я… Или, если создание Миссии организации является коллективным творчеством, то начинается противостояние или скрытый конфликт глубинных базовых ценностей участников. По сути , в этом процессе (коллективном создании Миссии) конфликтуют личные представления участников о смысле жизни. Хорошо, если у участников это понятие осознано, есть шансы договориться. Чаще битва идет на неосознаваемом уровне. Исходы таких битв – победа более «весомых» членов организации и поражение, молчаливое или видимое согласие, а затем и саботаж в разных формах всех остальных.

Те, кто участвовал в создании таких миссий меня понимают.

А для чего собственно, нужна Миссия организации и какое отношение она имеет к стратегическому планированию?

Не вдаваясь в психологические подробности работы с глубинными базовыми ценностями управленческих команд и организаций, хочу предложить технический инструмент ТОП-менеджмента, неоднократно проверенный на практике и доказавший свою жизнеспособность.

Есть смысл разделить многозначное понятие Миссия на 2 простых и однозначных понятия:

1. Миссионное поле – главное предназначение организации – печь хлеб, кормить людей, обслуживать денежные потоки, обучать персонал, производить мебель, делать процесс покупок удобным – это очень простая и однозначная формулировка, без утяжеления пояснениями, собственными конкурентными преимуществами и тому подобной не миссионной  информацией. Эта формулировка не должна вызывать разночтений ни внутри, ни снаружи организации.
2. Миссия, как задача (акция, компания, проект) на определенный период времени (в привычном англоязычном смысле  слова mission)/

Ни в 1-ом, ни во  2-ом понятии нет никаких сложностей, двоечтений или скрытых смыслов.

Миссия, это не рекламный  слоган, не призыв к верности, не объяснение собственной важности и значимости – всеми этими «ракушками» слово Миссия обросло в процессе бездумного копирования опыта Успешных. Открытая Миссия и 1-го, 2-го значения, как показатель силы и уверенности, что-то сродни Святославовскому «Хочу на Вы идти», а рекламный слоган – это инструмент Маркетинга и Брендинга , также, как Ценности Организации – это скорее инструмент менеджмента. Однако, к стратегическому планированию все это имеет опосредованное отношение.

Следующее понятие, требующее прояснения, это Стратегия. В словарях Стратегия определяется как наиболее общий план, направление движения.

Стратегический план – это наиболее общий план действий, которые необходимо предпринять, для существования Стратегии.

Иными словами, Стратегия отвечает на вопрос «Что делать?», а Стратегический план на вопрос «Как это делать?».

Тактика при этом: «Четко фиксированные в своей  последовательности способы поведения, ориентированные на достижение конкретных целей, являющихся звеньями реализации стратегических целей» (глоссарий.ру). Иными словами, тактика – это четкое описание того, что, как, когда и кому нужно делать для реализации Стратегии. Что же такое Видение и где его место в последовательности планирования? Видение (от слова видеть)подразумевает картину, визуальный образ чего-либо.

Описанное видение вдохновляет точно также как Word-овский документ, описывающий картину Шишкина «Утро в сосновом бору».

Видение или визуализацию чего нужно делать, когда ее делать, для чего и кто должен делать?

Начнем, как всегда, с главного – для чего нужно видение, что оно дает?

Визуальные представления будущего в виде картины, интерактивного, анимированного компьютерного ролика, коллажа, помогает сотрудникам организации иметь единое (без разночтений) представление о целях, что называется «в цветах и красках». Это то, на что можно  смотреть и вдохновляться, сравнивать мечту и действительность, задавать вопросы, а главное – видеть себя в этой картине.

О выгодах и возможностях видения  можно говорить еще долго, однако, задача статьи немного в другом.

Создав общее понимание для чего нужно Видение, есть смысл ответить на вопрос «Когда (в смысле в каком месте цепочки планирования) нужно заниматься Видением». Очевидно, что Видение – это фиксированная картина  (даже если это видеоролик – он показывает законченную картину), следовательно оно (Видение) это образ конечного результата. Рассматривая цепочку  планирования (Миссионное поле- Стратегия - Стратегические цели (миссии в смысле mission) – Стратегические планы – Тактические планы,  мы можем обнаружить, что  первый фиксированный рубеж – это Стратегические  цели, или миссии. Именно по поводу стратегических целей стоит создать Видение.

Отвечая на вопрос кто должен создавать и делать публичным Миссионное поле, Стратегию, Стратегические цели, Видение, Стратегический план и тактику хотелось бы поговорить об энергетическом наполнении или удельном весе каждой из перечисленных категорий планирования.

Миссионное поле задает создатель организации. Это он выбирает способ и средства, при помощи которых будет реализовываться его  организация.

Стратегия определяется совместно: владелец и исполнительный орган (в зависимости от организационной структуры и системы управления организацией), как пожелание и  согласование.

Стратегические цели  (миссии +видение) разрабатывается Исполнительным органом и согласовываются с Владельцем (ами). После того, как Стратегические цели и Видение Утверждены Владельцем, Исполнительный орган (ТОП-команда) приступает к созданию Стратегического плана и расправлению его частей по исполняющим подразделениям, в виде стратегических целей для подразделений

В этом месте целесообразно поговорить о планировании, как о процессе. В большинстве источников знаний о менеджменте о планировании сообщается, как о некоем конечном процессе – создали план и приступим к его реализации.

В предлагаемой модели планирование – непрерывный процесс, как дыхание – он проходит по фазам менеджмента:

1. Планирование каких-либо результатов и действий;
2. Их организация (ознакомление исполнителей с планами, обеспечение их всем необходимым для реализации, мотивация на делание и достижения);
3. Контроль над выполнением организационных действий с текущим мотивированием и стимуляцией;
4. Анализ полученных результатов  с поощрением положительных и разбором негативных и
5. Коррекция, т.е. новое планирование на основе полученных результатов.
6. Очень важно в этой модели сохранять масштаб и периодичность циклов планирования и к этому мы вернемся позже. А сейчас важно рассмотреть работающий алгоритм планирования: (рис.1)

Владельцы определяют  стратегические цели, передают их в ТОП-команду для их формулирования, описания, оформления и представления к утверждению.

Получив  утвержденную стратегию и видение, ТОП-команда создает Стратегический план, учитывающий все области функционирования бизнеса – продукты, рынки, материальные ресурсы и средства производства, человеческие ресурсы и финансовую политику, сформулированный в виде целей по вышеперечисленным областям. Эти цели, как Стратегические, передаются в подразделения, призванные решать эти целевые задачи, для ознакомления (внимание! Не для критики, не для обсуждения их реальности или адекватности!!!) и разработки способов их достижения с описанием необходимых ресурсов.

В зависимости от «глубины» организационной схемы  дробление на подзадачи и мероприятия происходит по вышеупомянутому алгоритму, вплоть до линейных  исполнителей с ежедневным планом действий, направленных на достижение поставленных целевых показателей.

Смысл заключается в том, чтобы каждый  поставщик целей на своем уровне, в ответ на поставленные цели получил план их выполнения от исполнителей, увязал их в логическую последовательность и целостность и передал своему постановщику целей в виде собственного плана действий по реализации поставленных ему задач (целей).

Каждый поданный план должен быть утвержден и разрешен к исполнению с обязательной  возможностью корректировать его в зависимости от хода реализации.

На первый взгляд структура планирования выглядит громоздко и забюрократизировано, однако ее отсутствие делает процедуру планирования либо профанацией (пишем планы ради планов, а там как выйдет – выполним -- молодцы, не выполним -- покраснеем «на ковре» и дальше трудиться), либо инструментом для манипулирования запланируем поменьше – перевыполним, получим премии и бонусы, ордена и медали.

Как и любая другая регулярная задача в управленческом цикле планирование нуждается в «запуске» - достаточно долгом и очень последовательном безапелляционном внедрении. На это нужна управленческая воля и терпение, а главное – уверенность и вовлеченность в целесообразности такого внедрения.

Самая главная трудность – преодоление  «упорного сопротивления  трудящихся» против введения  «прозрачной» и измеримой системы контроля. И здесь возникает уже другая задача, не столько технологическая, сколько социально – психологическая, по созданию благоприятного для такого внедрения климата. Вот тут – то и пригодится и Видение (яркое, понятное, увлекающее) и Миссионное поле, повышающее значимость каждого сотрудника (ТАКОЕ дело делаем!) и Стратегия, как ясное и понятное действие во Внешней среде. И многое другое, относящееся к области Мотивации. Однако это лежит немного за рамками этой статьи и очень тесно перекликается с теорией известного и очень популярного  ныне Гуру менеджмента д-ра И. Адизеса. В частности, в его теории рассматриваются очень актуальный для нас аспект превращения планов в действия. Доктор Адизес использует такой термин «демократура». Вкратце  поясню суть этого термина, а также его отношение  к нашей теме. Демократура – термин,  возникший  от объединения 2-х слов «демократия» и «диктатура». Любая задача (проблема) требует разрешения – это означает, что необходимо найти решение и внедрить его.  Для нахождения  максимально эффективного решения, необходима возможность оценить это решение со всех сторон, всеми участниками, высказать свои «за» и «против», сильные и слабые стороны, возможности и угрозы – т.е. максимальная демократия с окончательным принятием согласованного решения человеком, в чьей ответственности находится задача. Однако, как только решение принято (повторяю, демократически согласованное, а не «мы подумали и я решил») наступает период внедрения, требующий жестокой диктатуры в доведении до завершения запланированных действий.

Как часто мы сталкиваемся  с противоположным подходом  к управлению – диктаторское решение и полная демократия на этапе внедрения. Почему не работают «диктаторские»  решения?

 В решении нет соавторства, сопричастности, а следовательно нет и приверженности и очень хочется найти слабости и недочеты, найти почему это выполнить невозможно и не только найти, но и на деле доказать свою правоту.

Соответственно, демократия на этапе внедрения позволяет обсуждать и разговаривать, вместо действий.

В системном управлении все очень плотно взаимосвязано и невозможно говорить о качественном и эффективном планировании, не затрагивая аспект мотивации, желания вкладывать себя в достижение целей с т. з. социально – психологических аспектов управления.  В данной же статье я коснулся больше технологической части Стратегического планирования.

И понятно, что сколько организаций, столько и индивидуальных особенностей в управлении в целом и в планировании, в частности, однако, предложенный материал призван существенно облегчить организацию и проведении мероприятия по  стратегическому планированию, а, возможно  и планированию, как функции Управления.